Al dottor M. di AMS, una florida e ben organizzata multiutility pubblica del nord Italia operante in territorio circoscritto, era piaciuto molto l’approccio metodico e costruttivo del mio lavoro. Mi chiamò quindi per illustrarmi un’operazione interessante che però destava in lui qualche preoccupazione: un’altra azienda pubblica, operante nella stessa regione in cui agiva AMS, aveva acquistato, sotto l’egida delle autorità provinciali, le reti di distribuzione di energia elettrica del concessionario uscente. Poiché l’acquirente non aveva esperienza in questa attività, aveva negoziato un accordo con il concessionario uscente che lo impegnava al mantenimento della gestione degli impianti per un periodo di due anni.
AMS, che gestiva da molto tempo gli impianti di distribuzione di energia elettrica nei comuni del proprio territorio ed era giustamente considerata un polo di eccellenza, era stata caldamente invitata dalle autorità provinciali a unire le forze con l’altra azienda pubblica per dar vita a un nuovo soggetto operante su un territorio molto più vasto.
L’operazione, auspicata ai più alti livelli istituzionali e supportata da un accordo preliminare, era interessante. Per questo era stato suggerito l’intervento di un Advisor di primissimo piano. Consigliai subito al dottor M. di assumere l’iniziativa, così da potere suggerire tempi, modi e condizioni per la sua attuazione: si trattava, in poche parole, di affiancarmi all’Advisor suggerito dalla politica per una suddivisione logica del lavoro. A lui sarebbero stati affidati gli aspetti finanziari; a me gli aspetti tecnici, economici e contrattuali. La proposta piacque molto al dottor M. e così mi misi al lavoro.
L’Advisor indicato era davvero di primissimo livello e non fu difficile accordarsi sul principio di offrire al comune cliente un servizio eccellente nel suo esclusivo interesse.
Cominciai a lavorare svolgendo una Due Diligence tecnica, economica e finanziaria sull’attività di AMS oggetto del potenziale conferimento. Definii con cura il perimetro dell’attività dal punto di vista fisico e organizzativo e mi accorsi che la redditività dell’attività era inferiore alle attese per l’incompleto riconoscimento in tariffa degli asset gestiti da AMS.
Avviammo così l’iter per ottenerne il riconoscimento presso l’AEEG, così da fare emergere appieno il valore del ramo di azienda da conferire. Fu poi il momento di immaginare la strutturazione operativa e finanziaria per l’operazione e bisognava valutare anche il pacchetto che sarebbe stato conferito dalla controparte, pur non disponendo ancora di informazioni precise.
Erano però noti i dati complessivi riguardanti il valore di acquisto e i territori serviti: i dati, ancorché sommari, destavano qualche preoccupazione.
Non essendo ancora sul tavolo una proposta, ipotizzai una soluzione che valorizzasse l’organizzazione
e l’esperienza di AMS che aveva introdotto molte innovazioni per garantire un eccellente servizio all’utenza. Discussi questa strategia con AMS e con l’Advisor e ci trovammo subito d’accordo sul fatto che fosse corretta, ragionevole, equilibrata ma soprattutto difendibile in qualunque sede.
Ero pronto a studiare la consistenza del ramo di azienda conferito dalla controparte e ad avviare un negoziato.
Fu però subito chiaro che non sarebbe decollato perché la Due Diligence sugli asset della controparte avrebbe potuto mettere in risalto problemi non facilmente risolvibili.
AMS poté così proseguire nel proprio percorso di sviluppo al servizio del proprio territorio.