Una partenza difficile
Vi racconto un caso particolare. Un’attraente start-up aveva trovato finanziatori senza difficoltà. Per farla crescere però serviva un’accurata pianificazione. Quello fu il problema.
Nei calcoli scientifici, quando un modello rappresentativo di un fenomeno non è sufficientemente accurato, si può fare ricorso al metodo “try and error”.
La locuzione inglese corrisponde alla nostra espressione “andare a tentativi” che però assume per noi una connotazione negativa in quasi tutti i contesti.
Nella cultura anglosassone invece un errore, purché fatto in buona fede e nato dalla voglia di fare, non costituisce di per sé una nota di demerito ma è piuttosto visto come un ingrediente necessario del progresso.
Nella nostra cultura la paura di sbagliare, e di dovere quindi affrontare una serie di successivi e severi giudizi, finisce purtroppo per frenare o condizionare molte iniziative potenzialmente interessanti.
SPE era una start-up promettente, aveva un prodotto molto innovativo e il suo management era riuscito ad attrarre investitori per supportare un programma di sviluppo ambizioso.
L’azionista di riferimento dell’epoca mi chiamò per illustrarmi le grandi potenzialità di sviluppo di questa nuova realtà e mi chiese di dare una mano al dottor M., l’Amministratore Delegato della SPE, un personaggio molto carismatico e dinamico, reduce dallo sviluppo di altre start-up innovative.
Il primo incontro con lui fu molto positivo e promettente: era un serial entrepreneur e una grande passione animava le sue argomentazioni.
Voleva che io agissi da agente o distributore dei suoi prodotti in alcuni settori chiave di possibile applicazione dove ero bene introdotto.
Si trattava di un’attività che conducevo regolarmente su scala pilota, a complemento delle mie attività di consulenza strategica, per collaudare e rafforzare i miei metodi di lavoro.
C’era però qualcosa nel suo piano di lavoro che non riuscivo a capire.
Per questo gli proposi di acquistare un mio studio del prodotto e del mercato, corredato dal conseguente piano di marketing:
se i risultati dell’indagine fossero stati promettenti mi sarei impegnato nel necessario sforzo commerciale da lui auspicato.
Fu con una certa riluttanza che il dottor M. accettò la mia proposta.
Mi impegnai subito con metodo e passione nella ricerca ma fu subito chiaro che qualcosa non andava.
Il prodotto, che era in sé affidabile, ecologico e virtualmente privo di manutenzione, era però cinque volte più costoso dei prodotti tradizionali, non era ancora disponibile nell’assortimento di taglie necessario e per di più presentava un problema di sicurezza che ne condizionava l’uso. Vi era poi un altro problema: nei settori chiave di potenziale applicazione i principali clienti disponevano di soluzioni alternative che escludevano l’impiego di prodotti di quel tipo.
Gli elementi raccolti consigliavano quindi un cambio di strategia e mi parve una buona idea presentarne i lineamenti al cliente.
La presentazione dei risultati del lavoro al dottor M. fu però traumatica perché essi contraddicevano totalmente gli assunti del piano industriale da lui presentato agli azionisti e quindi non fu per nulla disponibile ad accettarli.
Ne scaturì un’incomprensione che definirei, a dir poco, profonda e che spinse il focoso dottor M. a contestare anche formalmente il nostro lavoro.
La discussione approdò in tribunale e potei così acquisire un’interessante e preziosissima perizia di parte che analizzava il mio lavoro per contestarlo sulla base solo di elementi formali. Il giudice capì la situazione e in udienza conciliativa dispose una soluzione compromissoria onorevole.
Con il senno di poi avrei dovuto gentilmente declinare l’incarico prima di completarlo, adducendo qualche scusa, ma questo era ed è contrario ai miei fondamentali principi di lavoro basati sull’integrità e la professionalità.
Da questa apparente sconfitta portai invece a casa molte cose positive, facendo di quel progetto un Case Study, per capire dove avessi eventualmente sbagliato.
Monitorai da allora l’andamento della società del dottor M., studiandone le mosse, i bilanci e la comunicazione commerciale.
Scoprii così osservando i molti aumenti di capitale a copertura delle perdite accumulate, i continui cambi di strategia, gli avvicendamenti vari ai vertici della società e nella compagine azionaria e con una procedura concorsuale, che il mio metodo di lavoro era stato corretto.
Forse non ero stato abbastanza convincente nel presentare al cliente la necessità di un’inversione di rotta.
I concetti del learn by doing, ovvero impara facendo, e quello dell’andare per tentativi, applicando il metodo “try and error”, non sono certamente sbagliati a priori ma l’antica saggezza ci suggerisce che est modus in rebus.